“SOA这个理念非常好，肯定是未来的发展方向。”在位于恒安集团办公大楼7层的办公室里，恒安集团行政部系统分部副总经理严寅这样评价SOA。从严寅坐着的地方望过去，是一面巨大的玻璃墙壁，一墙之隔，就是系统分部的办公区。这段时间以来，严寅就是这样亲密无间地和同事们一起紧张地进行着恒安集团的系统大集成工程。简单地说，就是把恒安集团原来的各自独立的财务、销售和库存完全集中在一起，形成一个无缝、集成的统一的系统。这种理念和做法，与SOA不谋而合。

　　三大阶段

　　恒安集团创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，其经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大块，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。在与国际纸业巨头的竞争中，恒安是惟一能够在卫生巾、纸尿裤和生活用纸三大领域与他们平分秋色甚至更胜一筹的本土企业。

　　在严寅看来，信息系统的发展与企业业务的发展不可分离。他认为，恒安的信息化建设可以分为三个阶段。第一个阶段是1998年之前，那时，从业务角度看，恒安正处于一个完全的蓝海阶段，随着改革开放，中国社会对于纸业的需求日益增长，恒安的业务也以一日千里的速度向前发展，在很短的时间内，恒安就在全国建立了近100多家下属企业，这些企业都有各自独立的账户，都是法人，而且都经营得相当不错。因为那时是完全的卖方市场，谁能拿到恒安的产品，就意味着谁能拿到一笔丰厚的收入。在有的地方，经销商们为了能先拿到恒安的产品甚至发生了争斗，结果不得不请来派出所的人在仓库门口维持秩序。

　　这种情况下，信息系统的建设也是围绕着不同的下属企业进行的，就是每个企业都有一套自己独立的系统。每隔5天，各企业都把自己的数据发送到总部，总部汇总后，再据此做出经营决策。很明显，对于恒安这样从事快速消费品经营的行业来说，这种机制是不完善的。但在当时的情况下，这种机制也能运行下去。这个阶段，信息化可以称做是以分公司为主体的时代。

　　第二个阶段是从1998年到2006年。1998年的时候，恒安在香港上市，香港证券交易所对于企业数据的披露有严格的要求，很明显，原来的管理结构不能满足香港证券交易所的数据发布要求。因此，2001年，恒安引进世界著名的管理咨询服务公司—美国汤姆斯集团进驻企业，深层次地推进企业管理和变革，以适应新形势下竞争的需要，建设真正以消费者和市场为导向的公司。这次结构变革很重要的一个方面，就是把原来不同的下属企业的销售权收到总部来统一管理，成立了整个集团统一的销售管理部门，各分公司成为纯粹的生产部门。这样，从2002年到2004年，恒安建成了统一的分销系统，有力地支撑了恒安集团的管理变革。

　　随着管理架构的调整和分销系统的有力支持，在2002年到2006年之间，恒安每年的收入增长都在30%以上。在这期间，恒安还开始建设统一的集团财务系统和库存系统。从2006年年底开始，根据新的发展形势，恒安又开始了新一轮结构调整，实施准事业部制。就是在仍保持整个集团销售统一的情况下，成立了卫生巾、尿裤和生活用纸三大事业部。这时候，恒安的实力进一步增强，年营业额持续增长，2005年收入超50亿元。随着企业规模的扩大，对于整个企业的精确掌控越来越成为一个复杂的问题。新的组织结构调整，是从组织层面做出的应对，同时，也要求信息系统做出新的变化。

　　除此之外，随着安然等巨型企业的垮台，在全球范围内，加强对上市公司的监控成为一个普遍的要求。以萨班斯法案为代表的一批法规的实施，也对企业内部管理提出了新的要求。而原来恒安那种不同领域内集中的信息化模式就面临着新的挑战。

　　这样，从2006年年底开始，恒安就开始了第三阶段的信息化建设，那就是实现从集中到集成。具体来说，就是在统一的webspere平台上，把财务、销售和库存系统完整地集成起来，形成不同系统间数据的无缝即时传送和共享。而且，在这个平台上，还可以随着未来业务发展的要求，增加新的模块，包括人事、供应链，以及未来的数据挖掘和商业智能等等。