2001年，海马汽车还在蛰伏期，产量较不够高，组织结构也比较简单。许多业务流程还在调整中，此时IT部门的职能还没有很好彰显，IT人员的总体能力还不够，对汽车制造业务的掌握更加欠缺。在这样的情况下上马ERP系统，本身已经埋下了风险隐患。随后在双方努力下，ERP经过艰难的调研、开发和测试，跌跌撞撞到了上线试运行阶段，但此时内部激烈的反对声音也越来越多，IT部门对此没有很好对策。

　　真正让ERP失败的是原因是上线后的不到一个月，公司组织架构发生了重大调整，从单一的法人企业变成了集团型企业，库存管理和财务管理都随之发生变化，这个变化使本已摇摇欲坠的ERP系统再也不堪承受，最后，通过多次评审协商，海马汽车宣布此次ERP实施失败。于是，ERP的创新付出了失败的代价。

　　2002年后，海马汽车在总结失败的基础上进行了更多的探索，准备再度进行ERP的攻坚战，这一次他们有备而来。海马汽车对两次上ERP进行了全面的比较：

　　*　之前是为实现业务自动化实施ERP，现在上ERP是为了配合企业战略的实现，方向更明确，目标更明确;

　　*　之前更多考虑的是界面是否友好，现在考虑的是业务流程是否满足企业未来竞争的需要，考虑通过优化流程实现增值;

　　*　之前内部团队分工职能不清，IT把控能力过弱，项目风险大，现在经过5年的成长，项目把握能力已经得到较好的提升;

　　*　之前资源不到位，现在由于高层的重视以及企业发展的需要，给予项目的资金支持可以让IT部门更好地选择和运作;

　　*　之前对供应商的选择过于草率，虽然有招标过程但缺乏好的评价体系，现在IT有严格的供应商选择和评价程序，避免了一些人为的不客观的因素影响;

　　*　之前海马汽车本身的管理和ERP倡导的理念有一定差距，现在海马汽车自身的管理上了一个台阶，已经初步具备应用ERP来改善和促进企业经营的条件;

　　*　之前国内行业内的实施经验普遍欠缺，现在有一批成功案例可供借鉴，有效降低了实施难度;

　　*　之前是在没有其他信息化支撑的前提下首先做ERP，失败的可能性极大，现在企业内部的IT建设已经到了一个高度，应用层普遍接受业务电子化，因此能得到底层用户的支持。

　　现在，海马汽车“性格”发生的变化，带来IT管理者角色的改变：

　　*　IT部门在整个实施过程中的主导地位很强;

　　*　IT部门直接参与业务引导，既懂业务又懂技术的人员所占比例较高;

　　*　IT部门分领域负责，人员较少，较长时间内没有形成有效的知识梯队;

　　*　IT部门不直接参与软件开发，但几乎所有DBA的工作都由海马汽车的IT部门自己承担;

　　*　海马汽车的IT总体投入适中，效益驱动，遵循以点带面实施推广。